時(shí)間：2019年12月16日
地點(diǎn)：一會(huì )議室
主講：黨政辦主任 肖崇輝
內容：
“健全黨的全面領(lǐng)導制度”為什么如此重要？
健全黨的全面領(lǐng)導制度，事關(guān)堅持和完善中國特色社會(huì )主義制度、推進(jìn)國家治理體系和治理能力現代化的根本方向和根本保證。黨的全面領(lǐng)導制度健全了，堅持和完善中國特色社會(huì )主義制度、推進(jìn)國家治理體系和治理能力現代化就抓住了關(guān)鍵。那么，“健全黨的全面領(lǐng)導制度”為什么如此重要？
一、健全黨的全面領(lǐng)導制度，是馬克思主義建黨學(xué)說(shuō)和國家學(xué)說(shuō)揭示的科學(xué)真理。
堅持無(wú)產(chǎn)階級政黨的領(lǐng)導，是科學(xué)社會(huì )主義的一條基本原則，是馬克思主義建黨學(xué)說(shuō)和國家學(xué)說(shuō)的一個(gè)基本觀(guān)點(diǎn)。馬克思深刻指出：“為保證社會(huì )革命獲得勝利和實(shí)現革命的最高目標——消滅階級，無(wú)產(chǎn)階級這樣組織成為政黨是必要的。”列寧在領(lǐng)導俄國革命和蘇聯(lián)社會(huì )主義實(shí)踐中，堅持把無(wú)產(chǎn)階級政黨領(lǐng)導作為“社會(huì )主義勝利的唯一保證”，指出“國家政權的一切政治經(jīng)濟工作都由工人階級覺(jué)悟的先鋒隊共產(chǎn)黨領(lǐng)導”。
中國共產(chǎn)黨秉持馬克思主義建黨學(xué)說(shuō)和國家學(xué)說(shuō)，不斷深化拓展對黨的領(lǐng)導的規律性認識和實(shí)踐。毛澤東同志指出，“工、農、商、學(xué)、兵、政、黨這七個(gè)方面，黨是領(lǐng)導一切的”，“還須制定一種較詳細的黨內法規，以統一各級領(lǐng)導機關(guān)的行動(dòng)”。鄧小平同志強調，“堅持四項基本原則的核心，是堅持黨的領(lǐng)導”，要“改善黨的領(lǐng)導制度”。
黨的十八大以來(lái)，習近平總書(shū)記深邃洞察共產(chǎn)黨執政規律、社會(huì )主義建設規律、人類(lèi)社會(huì )發(fā)展規律，開(kāi)創(chuàng )性提出中國特色社會(huì )主義最本質(zhì)的特征、中國特色社會(huì )主義制度的最大優(yōu)勢是黨的領(lǐng)導，強調要“推進(jìn)黨的領(lǐng)導制度化、法治化”，深刻揭示了中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導與中國特色社會(huì )主義的內在統一性，集中體現了高度的道路自信、理論自信、制度自信、文化自信。健全黨的全面領(lǐng)導制度，說(shuō)到底就是要把黨的領(lǐng)導這個(gè)最本質(zhì)特征堅持好、這個(gè)最大優(yōu)勢發(fā)揮好。
二、健全黨的全面領(lǐng)導制度，是新中國成立70年來(lái)譜寫(xiě)中華民族壯麗史詩(shī)的制勝密碼。
新中國成立后，我們黨為建設社會(huì )主義國家制度進(jìn)行了不懈努力，逐步確立并鞏固了我們國家的國體、政體、根本政治制度、基本政治制度、基本經(jīng)濟制度和各方面的重要制度。這其中，極為重要的是始終堅持黨的領(lǐng)導，不斷完善黨的領(lǐng)導制度。70年來(lái)，我們黨帶領(lǐng)全國各族人民披荊斬棘、風(fēng)雨兼程，創(chuàng )造了世所罕見(jiàn)的經(jīng)濟快速發(fā)展奇跡和社會(huì )長(cháng)期穩定奇跡，中華民族迎來(lái)了從站起來(lái)、富起來(lái)到強起來(lái)的偉大飛躍。
從一窮二白，到世界第二大經(jīng)濟體；從連火柴、煤油都要進(jìn)口，到擁有聯(lián)合國產(chǎn)業(yè)分類(lèi)目錄中全部工業(yè)門(mén)類(lèi)的制造業(yè)第一大國，“兩彈一星”、載人航天、高速鐵路、北斗組網(wǎng)、“蛟龍”入海、“天眼”巡空、港珠澳大橋和北京大興國際機場(chǎng)等超級工程；從百業(yè)蕭條，到活躍著(zhù)上億的市場(chǎng)主體，貨物貿易第一大國、商品消費第二大國、外資流入第二大國、外匯儲備第一大國；從民不聊生，到7億多農村人口脫貧、黨的十八大以來(lái)減貧達8239萬(wàn)人，千百年來(lái)困擾中華民族的絕對貧困即將歷史性地畫(huà)上句號，建成覆蓋十幾億人的世界最大社會(huì )保障體系，人均預期壽命由35歲增長(cháng)到2018年的77歲；從飽受欺凌，到攜手各國共建“一帶一路”、推動(dòng)構建人類(lèi)命運共同體，日益走近世界舞臺中央。
70年令世界刮目相看的偉大成就、70年一個(gè)個(gè)感人至深的奮斗故事、70年滄桑巨變的內在邏輯，使中國人民從切身經(jīng)歷的發(fā)展變遷中、從歷史和現實(shí)的深刻認知中，明白了為什么“黨是領(lǐng)導一切的”，明白了什么是“道路決定命運”。
三、健全黨的全面領(lǐng)導制度，是新時(shí)代統攬“四個(gè)偉大”、戰勝各種風(fēng)險挑戰的必然要求。
黨的十九大擘畫(huà)了分兩步走全面建成社會(huì )主義現代化強國的宏偉藍圖，這是中國共產(chǎn)黨的莊嚴承諾。到2020年，“汔可小康”的千年夢(mèng)想將變?yōu)楝F實(shí)；到2035年，人類(lèi)歷史上將迎來(lái)工業(yè)革命以來(lái)，一個(gè)10億人口以上超大規模國家基本實(shí)現現代化的偉大奇跡；到2050年，一個(gè)富強民主文明和諧美麗的社會(huì )主義現代化強國將屹立在世界東方。
人間萬(wàn)事出艱辛。習近平總書(shū)記反復告誡全黨：“中華民族偉大復興，絕不是輕輕松松、敲鑼打鼓就能實(shí)現的。”只有堅定不移堅持和加強黨的全面領(lǐng)導、堅持不懈完善和健全黨的全面領(lǐng)導制度，才能始終堅定正確政治方向，增強“四個(gè)意識”，堅定“四個(gè)自信”，做到“兩個(gè)維護”，萬(wàn)眾一心、矢志不渝沿著(zhù)中國特色社會(huì )主義道路奮勇前進(jìn)；才能更好地集中力量辦大事，充分發(fā)揮黨總攬全局、協(xié)調各方的作用，既合理分工、又密切配合，既充分發(fā)揚民主、又有效進(jìn)行集中，克服議而不決、決而不行、行而不實(shí)等不良現象，避免相互掣肘、效率低下等弊端；才能有效應對各種風(fēng)險挑戰，統籌推進(jìn)“五位一體”總體布局、協(xié)調推進(jìn)“四個(gè)全面”戰略布局、貫徹落實(shí)新發(fā)展理念，有力有效地把460多萬(wàn)黨組織、9000多萬(wàn)黨員、億萬(wàn)人才、近14億人民組織起來(lái)、凝聚起來(lái)，推動(dòng)經(jīng)濟社會(huì )持續健康發(fā)展，維護國家主權、安全、發(fā)展利益，增進(jìn)中國人民和中華民族福祉，奮力譜寫(xiě)社會(huì )主義現代化新征程的壯麗篇章。
個(gè)人學(xué)習體會(huì )：這篇文章是在中央政治局委員、中央書(shū)記處書(shū)記、中央組織部部長(cháng)、中央黨校校長(cháng)陳希發(fā)表的《健全黨的全面領(lǐng)導制度》之后發(fā)表的。黨的十九屆四中全會(huì )《決定》鮮明的指出了我國國家制度和國家治理體系的顯著(zhù)優(yōu)勢，就是“堅持黨的集中統一領(lǐng)導，堅持黨的科學(xué)理論，保持政治穩定，確保國家始終沿著(zhù)社會(huì )主義方向前進(jìn)”。文章從理論、成就、目標充分論證了：中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導是歷史的選擇，是中國人民的選擇，中國共產(chǎn)黨是中國人民的主心骨，是復興征程的領(lǐng)導核心，只有中國共產(chǎn)黨才能領(lǐng)導中國，只有社會(huì )主義才能救中國，只有改革開(kāi)放才能發(fā)展中國，發(fā)展社會(huì )主義，發(fā)展馬克思主義，只有中國特色社會(huì )主義道路才能引領(lǐng)中國走向繁榮富強。歷史和現實(shí)都表明，我們黨強大的全面領(lǐng)導能力，來(lái)自馬克思主義的指導，能夠科學(xué)把握社會(huì )發(fā)展規律、歷史發(fā)展趨勢，制定科學(xué)的行動(dòng)綱領(lǐng)；來(lái)自黨沒(méi)有自己的特殊利益，能夠代表最廣大人民的根本利益；來(lái)自在長(cháng)期的奮斗歷程中形成的優(yōu)良傳統和作風(fēng)，能夠保持同人民群眾的血肉關(guān)系；來(lái)自嚴密的并不斷完善的制度和組織紀律，具有強大的執行力；現在，我們比歷史上任何時(shí)期都更接近、更有信心和能力實(shí)現中華民族偉大復興的目標。越是接近民族復興的目標，黨和國家事業(yè)發(fā)展的任務(wù)就越繁重，就越要加強黨的全面領(lǐng)導。結合企業(yè)實(shí)際，基層黨組織在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著(zhù)團結引領(lǐng)、培養激勵、協(xié)調各方的積極作用；加強企業(yè)黨建工作，充分發(fā)揮黨組織的政治優(yōu)勢和戰斗堡壘作用，成為激勵企業(yè)不斷進(jìn)步、員工不斷進(jìn)取的巨大精神動(dòng)力；企業(yè)黨員在企業(yè)改革發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)先鋒模范作用，并帶動(dòng)全體職工創(chuàng )先爭優(yōu)，為企業(yè)發(fā)展注入強大動(dòng)力。國家的宏偉目標歸根結底是為了人民安定幸福，企業(yè)的所有目標任務(wù)也是為了員工的美好生活，作為一名黨員，無(wú)論在何種情況下，都要堅持黨的領(lǐng)導，維護黨中央的權威，思想跟黨走，行為跟黨走，為國家富強、民族復興、企業(yè)興旺、家庭幸福不懈奮斗！
高層講混沌，基層要秩序
文 / 苗兆光，華夏基石咨詢(xún)集團業(yè)務(wù)副總裁兼成長(cháng)企業(yè)研究中心總經(jīng)理
《保持企業(yè)適度混沌》這個(gè)題目，略有點(diǎn)哲學(xué)意味，是集合了多位管理大師的智慧而確定的。
最初，楊杜老師提出了“走進(jìn)混沌”，本意是想說(shuō)企業(yè)應該建立什么樣的新秩序。當下的管理思維觀(guān)點(diǎn)差別很大，破壞、顛覆、回歸……甚至是既顛覆又回歸，一片混沌。
這引發(fā)了我們的思考，在這種混亂的狀態(tài)下，未來(lái)的管理應該往哪個(gè)方向走呢？
混沌是個(gè)好事兒
討論是很熱烈的，觀(guān)點(diǎn)的爭鋒很激烈，“走進(jìn)混沌”這個(gè)題目就越討論越混沌。楊杜老師說(shuō)，混沌是好事兒，創(chuàng )新都是發(fā)生在混沌當中。中國最有活力的兩個(gè)時(shí)代，一個(gè)是春秋戰國時(shí)期、一個(gè)是五四時(shí)期，都處于混沌狀態(tài)下，所以才會(huì )誕生那么多的新思想，一旦有了秩序之后，反而會(huì )阻滯創(chuàng )新。我感覺(jué)茅塞頓開(kāi)：這和管理領(lǐng)域的發(fā)展創(chuàng )新有異曲同工之妙。
彭劍鋒老師說(shuō)，未來(lái)的幾年，中國還是處于混沌狀態(tài)，經(jīng)濟活動(dòng)的走向不明，為了應對這種混沌狀態(tài)，企業(yè)內部也得保持適度混沌。我也一直在思考，中國企業(yè)的管理如何才能走進(jìn)新秩序，但依然存在困惑。
通過(guò)對案例的研究，我有一個(gè)對比，發(fā)現西方的案例會(huì )把一件事寫(xiě)明白，把復雜問(wèn)題解構清楚，讓你能夠學(xué)會(huì )這家企業(yè)的運營(yíng)思路或者方式。但中國的案例往往寫(xiě)得很神秘，無(wú)法效法，甚至產(chǎn)生“只有天才才能干企業(yè)”的錯覺(jué)。
所以我一直也很警惕，“混沌”這個(gè)概念也不能把它神秘化。那么，到底企業(yè)里什么樣的場(chǎng)景屬于混沌狀態(tài)？這個(gè)狀態(tài)到底存不存在？可不可以被管理？這是我們管理領(lǐng)域的人應該研究的。
基于這樣的認識，我做了一點(diǎn)功課，雖然依然未必能夠詮釋透徹，但通過(guò)案例，希望以為大家提供一些借鑒。
企業(yè)混沌狀態(tài)的三個(gè)場(chǎng)景
足球文化：既有秩序又不僵化的創(chuàng )新企業(yè)模式
第一個(gè)場(chǎng)景，是幾年前做的360的項目。當時(shí)360的高管層存在爭論，創(chuàng )始人一方認為企業(yè)應該建構斯巴達方陣。在冷兵器時(shí)代，古希臘人在戰爭中的對決方式是敵我雙方兩個(gè)由士兵組成的巨大方陣，各自手持長(cháng)矛和盾牌進(jìn)行對沖。這種方陣由于不需要考慮作戰方案，只要按一定的秩序平推向前，是以高度秩序化的方式進(jìn)行集體短兵相接的決戰，所以的戰斗力非常強。斯巴達方陣，即是效仿這種古老的交戰方式，是指經(jīng)過(guò)高度訓練、高度的組織化、秩序化的打仗方式，華為的IPD就應該是采取的這種方式。
而反對一方是以周鴻祎為領(lǐng)導的一些人。周鴻祎本人極度厭惡規則，強調互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應該是一種混亂無(wú)序的狀態(tài)。所以我跟他要企業(yè)組織結構的時(shí)候，他說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)混亂無(wú)序，所以如果我把組織結構給你的時(shí)候，可能組織結構已經(jīng)改變了。他的運營(yíng)方式和組織方式確實(shí)也是不講求規則的，雖然每個(gè)項目都是領(lǐng)導，但是項目的重合、交叉、協(xié)作又無(wú)法避免地交織在一起。
在反復地爭論之后，周鴻祎提出，即不要斯巴達模式，也不要保持混亂，我們要一種介于二者之間的方式，譬如叫“足球文化”，類(lèi)似足球比賽的場(chǎng)景，目標靈動(dòng)地跑，其他人靈動(dòng)地跟。這就是他想要的不要特別講秩序的中間狀態(tài)。
現在我們理解了，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的確如此，它的創(chuàng )新壓力比傳統企業(yè)要大得多，所以當它保持完整秩序的時(shí)候，是無(wú)法達成創(chuàng )新的。所以，后來(lái)，360就形成了這樣一種企業(yè)結構，他們把它定調為“足球文化”。
W公司創(chuàng )始人的領(lǐng)導風(fēng)格之爭
W公司的創(chuàng )始人是兩夫婦，丈夫是董事長(cháng)、妻子是總裁。董事長(cháng)的風(fēng)格是幾乎不講求么規則，喜歡哲學(xué)思維，講出的話(huà)讓人覺(jué)得也對、也可能不對，因為無(wú)法判斷對與錯。
比如他沒(méi)有明確的對戰略業(yè)務(wù)的設想，但遇到有發(fā)展機會(huì )的市場(chǎng)，他往往會(huì )立刻接手去干。所以在他當政的時(shí)候，公司有很多在研項目在不斷試水市場(chǎng)。下級匯報請示，說(shuō)這事怎么辦？他直接說(shuō)干，干了再說(shuō)。下級請示，業(yè)績(jì)如何分配、獎勵怎么執行，他也是干完再說(shuō)。結果這個(gè)階段干完之后，后續的很多事兒做不成了，他也不再檢查督促。所以往往在項目開(kāi)始時(shí)動(dòng)靜很大，給企業(yè)的未來(lái)尋找到了很多機會(huì )點(diǎn)，但是他主政的階段，企業(yè)就是不賺錢(qián)，效率很低。
后來(lái)，2010年的時(shí)候，他的愛(ài)人覺(jué)得這樣不行，就主動(dòng)接手去管理。他愛(ài)人主政以后，先是從美的挖來(lái)一個(gè)高管主抓運營(yíng)，嚴格控制計劃、預算。給經(jīng)過(guò)調研確認的好項目配置資源過(guò)去，把不好的項目停掉，把不賺錢(qián)的項目砍掉，又聘請我們做深度分銷(xiāo)咨詢(xún)。這樣，企業(yè)各層級開(kāi)始有效運轉，效率得到了極大提升，并于去年成功上市，實(shí)現了四個(gè)億的銷(xiāo)售收入，大約有一個(gè)億的利潤。
公司經(jīng)營(yíng)好起為了，但是開(kāi)會(huì )的時(shí)候，發(fā)現產(chǎn)品布局有點(diǎn)，有幾個(gè)產(chǎn)品再賣(mài)下去，明年可能就沒(méi)有增長(cháng)機會(huì )了。這樣，董事長(cháng)和總裁就有了沖突。
經(jīng)過(guò)我們的咨詢(xún)，我們認為，極度有序不可取，因為完全按照總裁的管理方式，按照嚴格計劃預算控制的方式，一些新業(yè)務(wù)早在當年就被斃掉了，就會(huì )影響公司未來(lái)的業(yè)務(wù)增長(cháng)?；靵y，也不可取，可能得因事而異。比如一些新的業(yè)務(wù)、新的機會(huì )點(diǎn)與老的業(yè)務(wù)的管理方式就不應該完全一樣。而對于這家公司，在董事長(cháng)、總裁兩個(gè)人的管理風(fēng)格之間，應該找到一個(gè)什么狀態(tài)，怎樣去管理，它是一個(gè)命題。
哈爾斯的變革冒險
第三個(gè)場(chǎng)景是去年我們做的哈爾斯公司的事業(yè)改造項目。他人的老板請我們的時(shí)候已經(jīng)68歲了，飽經(jīng)滄桑。當時(shí)，雖然他的企業(yè)連續每年增長(cháng)，但是他仍然感覺(jué)到有問(wèn)題，覺(jué)得企業(yè)沒(méi)有實(shí)現他擬定的增長(cháng)目標。
他請我們去幫助他做事業(yè)部改造，主要表達了要把組織激活的意向。于是我們項目組做了一個(gè)比較務(wù)實(shí)的方案：
一個(gè)原則，就是留下那些有能力的干部，比如事業(yè)部有一個(gè)干部是老板的女婿，分管?chē)鴥葮I(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)非常熟悉，所以就把公司主要的生產(chǎn)資源、研發(fā)資源配給他。原來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)總監也不錯，也留了下來(lái)。但是這個(gè)方案，老板并不滿(mǎn)意。
通過(guò)反復地溝通，雖然他一直沒(méi)有直接說(shuō)出來(lái)，但我們最終明確了他的用意。原來(lái)他是覺(jué)得，無(wú)論做出多少改造，還是原班人馬管原來(lái)的事，就一定還是按原來(lái)的方式走。舊有的習慣、舊有的人跟人之間的關(guān)系結構、舊有的利益模式已經(jīng)鎖定了公司的管理模式，那么即便改成事業(yè)部制，把組織結構畫(huà)得很清晰，但是這樣一批人，肯定已經(jīng)被過(guò)去的習慣綁架，沒(méi)有辦法建立新秩序。
在這種認識之上，他一定要打破現有的結構，一定要重建一種秩序。所以，在新聘任的總裁等高管不甚滿(mǎn)意的基礎上，他執意要起用他們，并且他也非常清楚這樣做有冒險的成份，但是他意圖通過(guò)一些新的力量來(lái)打破舊秩序和舊規則，只要打破了原來(lái)的力量，那么未來(lái)可以在新的秩序之上尋找更適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人。他說(shuō)，這樣做，起碼能夠讓企業(yè)進(jìn)入到全新的狀態(tài)。如果原來(lái)的結構不打破，我的企業(yè)則永遠不能達到新的平臺。
一位68歲的老人，他非常有魄力。的確，在企業(yè)變革的時(shí)候，企業(yè)家必須要忍耐這種無(wú)序和不確定所帶來(lái)的風(fēng)險，但是這恰恰是變革成功的一個(gè)關(guān)鍵。
從《失控》、《混序》、《熵》
看企業(yè)如何保持適度混沌
找到了這樣幾個(gè)企業(yè)混沌的場(chǎng)景之后，我覺(jué)得，這種保持適度混沌的方式是企業(yè)的一個(gè)常態(tài)。這個(gè)判斷能不能成立，有沒(méi)有依據？我覺(jué)得依然需要正本清源，可以通過(guò)管理領(lǐng)域已有的理論研究，或者通過(guò)一些有影響力的經(jīng)典著(zhù)作去尋求一些理論上的痕跡。
《失控》，人腦的聯(lián)機時(shí)代
所以我回過(guò)頭來(lái)看《失控》（美國連線(xiàn)雜志創(chuàng )始主編Kevin Kelly著(zhù)）。這本書(shū)非常厚，說(shuō)的是時(shí)代已經(jīng)發(fā)生了變化，以前的時(shí)代,人與人之間各自單獨思考，現在變成了人機互聯(lián)的時(shí)代。比如，網(wǎng)絡(luò )的影響力正在增加，各種物理力量將在互相影響中創(chuàng )造結果，人類(lèi)思考問(wèn)題的方法，也從個(gè)體思考的單機時(shí)代，進(jìn)入到群腦思考的聯(lián)機時(shí)代。人類(lèi)的大腦已經(jīng)被史無(wú)前例地連接起來(lái)，商業(yè)與文化、科學(xué)與人文的邊界變得越來(lái)越模糊和難以捉摸，個(gè)體面對的問(wèn)題越來(lái)越復雜，世界也越來(lái)越混沌和難以預測。
比如混沌這一概念，楊杜老師第一次提出來(lái)以后，很快，彭劍鋒老師就有了新的想法。又過(guò)了一個(gè)月以后，施煒老師在論壇上又將它分為三種情境。所以，在所謂的人腦聯(lián)機的時(shí)代，一旦某種想法釋放出來(lái)，就不會(huì )受控于某一人，整個(gè)社會(huì )將會(huì )不斷有人去完善這個(gè)概念，完善這個(gè)想法，這叫做人與人的聯(lián)機，是一種不能控制的趨勢。
看完《失控》，我有了這樣一個(gè)想法：這個(gè)時(shí)代本身就變得混沌了，它已不能再進(jìn)行直線(xiàn)式的管理，所以混沌成為常態(tài)。而在群腦思考時(shí)代，無(wú)論是企業(yè)內部或者是企業(yè)之間，都很難建立起集中控制式的秩序，而必須采用分布式的協(xié)同或相互影響，用低級和碎片化的創(chuàng )造集成為共同的進(jìn)化。
《混序》，最基本的組織規則應該是混序
然后我又看了《混序》，這本書(shū)一度也非常流行，其作者是VISA創(chuàng )始人霍克(DeeWard Hock)。
VISA應該是全世界最大的組織，是一個(gè)無(wú)窮組織。最早的VISA信用卡由美國銀行發(fā)行，且屬于美國銀行。發(fā)行的頭兩年，遭遇了巨額虧損。美國通常是大銀行做了信用卡，由信譽(yù)度不夠高的小銀行代理，按照分銷(xiāo)體系往下走，這是一個(gè)非常復雜的過(guò)程。而在那個(gè)年代，互聯(lián)網(wǎng)不太發(fā)達、風(fēng)險很難控制。商戶(hù)去刷信用卡的時(shí)候，因為沒(méi)有聯(lián)網(wǎng)，不知道信譽(yù)額度的大小，只能打電話(huà)給代理的發(fā)卡銀行，而那個(gè)銀行也未必知道，可能只有美國銀行知道，但是查詢(xún)速度不限，沒(méi)有辦法讓顧客等待這個(gè)時(shí)間差，所以出現了很多的信用卡詐騙，呆壞賬太多，一年的虧損就有幾億美金。
霍克這個(gè)人，正是其中一個(gè)小銀行里代理信用卡業(yè)務(wù)的負責人。美國銀行召集各負責人來(lái)商量巨額虧損問(wèn)題怎么解決的時(shí)候，他說(shuō)你們的做法不對，這樣我們沒(méi)辦法控制風(fēng)險。他說(shuō)服美國銀行，必須放棄對VISA信用卡的控制權，把它變成大家的。美國人也很厲害，就放棄了控制權，把VISA改造成自由松散的組織。誰(shuí)愿意加入這個(gè)聯(lián)盟誰(shuí)就進(jìn)來(lái)，于是美國有50家銀行都加入了進(jìn)來(lái)。大家共同商議這個(gè)信用卡的規則，在沒(méi)有股東的情況下，大家簽訂一紙協(xié)議，大家按照同一種規則來(lái)結算來(lái)交易，風(fēng)險也開(kāi)始由每個(gè)發(fā)卡銀行自行承擔。而這個(gè)平臺的運營(yíng)費按照一定的稅率扣除，盈利了也是分享，按照營(yíng)業(yè)額的大小分配給大家。
這樣一個(gè)沒(méi)有權威、沒(méi) 有管理當局的機構出現了，它變成了一個(gè)互相協(xié)商的機構。
VISA的發(fā)展非常之快，所以后來(lái)霍克寫(xiě)書(shū)的時(shí)候，得出一個(gè)結論：這個(gè)世界的組織規則不應該是模糊不清的混沌，也不應該是以控制為中心的秩序，而應該是介于混沌和控制之間的秩序。這個(gè)認識非常厲害，因為我們回過(guò)頭來(lái)看互聯(lián)網(wǎng)的操作模式，看現在一些類(lèi)型的組織模式，包括理事會(huì )的模式，你會(huì )發(fā)現，這種組織形態(tài)實(shí)際上早已在VISA產(chǎn)生了出來(lái)。
《熵：一種新的世界觀(guān)》
還有一本書(shū)——《熵》。我發(fā)現任正非經(jīng)常提到“熵”這個(gè)概念，后來(lái)我就找到了這本書(shū)來(lái)看。這是一本1985年的書(shū)，講的是人類(lèi)發(fā)現的第一個(gè)熱力學(xué)定律，叫能量守恒定律。這個(gè)定律的發(fā)現對人類(lèi)是一個(gè)福音，因為能量是守恒的，這意味著(zhù)我們將用之不盡、取之不竭，這是很樂(lè )觀(guān)的。
緊接著(zhù)出現了熱力學(xué)的第二定律：它雖然也承認能量是守恒的，但是提出能量只能單向運行，從可利用狀態(tài)轉成不可利用狀態(tài)，所以能量會(huì )積下去，積得越來(lái)越大。譬如人身體里堆積的脂肪越來(lái)越多，當它不能被利用的時(shí)候，反而變成一種死的能量。所以熱力學(xué)第二定律給了人類(lèi)很悲觀(guān)的結論，宇宙到最后，能量會(huì )從一種活力的狀態(tài)轉向為一種死亡狀態(tài)，是一種不可利用的狀態(tài)。這就是《熵》所講的內容。
這個(gè)理論運用到組織當中去，可以得出這樣的結論：在一定的秩序下，組織的熵值會(huì )越來(lái)越大。隨著(zhù)熵值增大，組織活力會(huì )衰減，并最終會(huì )被消逝掉。你的組織逐漸會(huì )被你的分配模式、人跟人之間的關(guān)系所鎖定，這就是所謂的組織結構板結。一旦結構板結了，企業(yè)就喪失了活力。所以，當那些大的企業(yè)走到最后，一定會(huì )缺乏創(chuàng )新的能力。
那么，諸如諾基亞這樣的企業(yè)，他會(huì )看不到這樣的趨勢嗎？并不是，而是因為它早已失去了自我調控的能力。所以，企業(yè)要保持活力，一定要打破固有的結構、原有的秩序，吸取新的能量。
企業(yè)如何保持適度混沌：
耗散、包容、激發(fā)
通過(guò)這些書(shū)上講的原理，確實(shí)發(fā)現，我們在理解企業(yè)的時(shí)候，一定要從秩序的狀態(tài)跳出來(lái)，去反省企業(yè)到底應該用一種什么樣的狀態(tài)存在，應該怎么管理？
耗散——打破原來(lái)的平衡態(tài)
任正非講過(guò)，華為的管理結構應該是一個(gè)耗散的結構。企業(yè)不但要積攢能量，還要想辦法把這能量發(fā)散出去。他舉了一個(gè)很生動(dòng)的例子——忠誠度。忠誠度是一種對企業(yè)積極的能量，如果員工對企業(yè)都很忠誠的話(huà)，那么企業(yè)一定能持久。這也是大多數企業(yè)開(kāi)始用高福利和各種手段鎖定員工福利的緣由，他們試圖通過(guò)這樣的方式建立員工對企業(yè)的忠誠。但是任正非想得很深入，他說(shuō)，忠誠度就是一種熵，所謂的熵就是到了某種程度就會(huì )變?yōu)樨撃芰康臇|西。企業(yè)為了維持忠誠度，就要提高福利，就要拿薪酬刺激，就要拿資金來(lái)刺激，維護這種忠誠度的成本就會(huì )越來(lái)越高。但是這種忠誠度不一定能創(chuàng )立績(jì)效，而且企業(yè)大量的績(jì)效可能被維持這種忠誠度耗散掉。所以任正非說(shuō)，我真正的要做的，是建立奮斗者的機制，我的分配機制和評價(jià)機制的核心，應該是找出奮斗者，然后與他分享企業(yè)產(chǎn)生的成果，而不是維持員工忠誠，不能僅僅憑借忠誠成為留在企業(yè)的理由，我要耗散掉這個(gè)結構，不斷打破秩序來(lái)維持企業(yè)的活力。所以企業(yè)打破原來(lái)的平衡態(tài)，恰恰是企業(yè)往高處走，實(shí)現正循環(huán)的一個(gè)價(jià)值觀(guān)。
包容——保持企業(yè)活力
美國人詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯在研究了數十家卓越的企業(yè)之后，得出了結論：真正優(yōu)秀的公司總是擁有極度開(kāi)放和包容的文化，從不用“非此即彼”來(lái)框限自己，而是用兼容并蓄的方法讓自己跳出“二分法”的困境，嘗試讓兩種表面沖突的力量或理念在組織內同時(shí)并存，使它們能夠同時(shí)擁抱若干層面的兩個(gè)極端。比如，真正好的公司從不在短期和長(cháng)期之間尋求平衡，而是追求短期和長(cháng)期都有優(yōu)異表現；不只是在保持嚴謹的現狀和刺激勇猛的變革之間保持平衡，而是兩方面都淋漓盡致。
所以企業(yè)要建立開(kāi)放、包容的文化，要能容納各種各樣的東西。那些很優(yōu)秀的企業(yè)，雖然都有著(zhù)旗幟鮮明的宗教般的文化，但是每種企業(yè)里都保持著(zhù)很另類(lèi)的力量。比如IBM很?chē)乐?，穿西服、打領(lǐng)帶，到客戶(hù)那兒一定要用規范的動(dòng)作，它是非常嚴謹的一種文化。但是回過(guò)頭來(lái)看IBM那些傳記的時(shí)候，即便是嚴酷到他的創(chuàng )業(yè)時(shí)期，IBM也允許那些嬉皮士式的基層員工存在。他認為我能容忍這種跟我公司文化不一樣的存在，是企業(yè)保持活力的表現。
仔細想想，確實(shí)如此。理解管理，我們的彭劍鋒老師是一位高手。因為華夏基石的優(yōu)秀之處就是包容，一天之內，我們風(fēng)格迥異的10個(gè)人，能講出10個(gè)模型、10套方法論，這可能也是我們有活力的地方。
混沌——激發(fā)新的增長(cháng)點(diǎn)
在具體管理層面上怎么管？今天上午，聽(tīng)過(guò)施煒老師的演講，我很受啟發(fā)。我們在內部不同的功能上要進(jìn)行區分，如果企業(yè)混沌的話(huà)，可能有創(chuàng )新，但是犧牲的是效率。而在企業(yè)有秩序的時(shí)候，能把效率做得很高，但是犧牲的恰恰是未來(lái)。那企業(yè)應該怎么辦？比如在新業(yè)務(wù)上，你真正要保持混沌，在新的增長(cháng)點(diǎn)上一定要保持混沌，而在成熟的業(yè)務(wù)上一定要產(chǎn)生秩序?？慈A為任正非的文章，都是高屋建瓴，都在哲學(xué)層面。但是基層寫(xiě)出來(lái)的東西，必須有秩序。比如服務(wù)員，他們的訓練非?？?，怎么倒水，動(dòng)作是標準化的。頭10分鐘，你要5分鐘倒一次，到了30分鐘之后，你不能去倒水，因為大家會(huì )方便。所以在這種情況下，在那些成熟的業(yè)務(wù)部分，你一定是要保持強的秩序。
現在很多企業(yè)恰恰相反，在新的業(yè)務(wù)上，反而程序成熟，讓業(yè)務(wù)員承包；基層的員工基建，卻不管過(guò)程，反而把成熟的業(yè)務(wù)結果化。其實(shí)成熟的業(yè)務(wù)，你的模式已經(jīng)清楚，你知道這個(gè)業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵點(diǎn)在哪，只要你把動(dòng)作管住，一定是會(huì )產(chǎn)生結果的，如果只管結果不管動(dòng)作，就會(huì )在人的惰性中，流失掉企業(yè)成熟的經(jīng)驗。
所以，一定要在成熟的業(yè)務(wù)上講秩序，新業(yè)務(wù)上講混沌，因為新業(yè)務(wù)尚未成熟，應該是邊干邊去調整。當然也可以簡(jiǎn)單這么講：高層要講混沌，基層強調秩序。
個(gè)人學(xué)習體會(huì )：第二篇文章企業(yè)管理文章，文章講述了不同的企業(yè)針對自身的情況如何打破常規采用創(chuàng )新運營(yíng)、創(chuàng )新管理方式取得成功的三個(gè)事例，并引用三本著(zhù)作來(lái)佐證“高層要混沌，基層要秩序”，文章最后提出企業(yè)怎樣保持適度的混沌有和有序，既耗散——打破原來(lái)的平衡態(tài)。。。。。包容——保持企業(yè)活力。。。。?；煦纭ぐl(fā)新的增長(cháng)點(diǎn)。這篇文章論述管理的對象是中大型企業(yè)，選擇這篇文章是希望通過(guò)學(xué)習能否得到一些啟發(fā)，從而客觀(guān)的看待企業(yè)面臨的形勢和問(wèn)題。個(gè)人認為文章中的一句話(huà)“在成熟業(yè)務(wù)上講秩序，在新業(yè)務(wù)尚未成熟，可以邊干邊調整”，這是可取的。
你的心要學(xué)會(huì )溫暖
原創(chuàng )： CQDK全媒體 黨建頭條
1
我們一行人去歐洲訪(fǎng)問(wèn)。團里有一位王先生給我留下了極其深刻的印象。為了顯得精神，出國前，他特意染了發(fā)。
由于染膏質(zhì)量不好，他抱怨說(shuō)頭發(fā)脫色厲害，但他想得很周到，隨身帶了一塊大枕巾，睡覺(jué)的時(shí)候拿別針把枕巾別好，一點(diǎn)也不會(huì )染污異國的枕頭。
有人跟他開(kāi)玩笑說(shuō)：“王兄，你可真注意國際影響??！”他說(shuō)：“我怕弄臟了人家的枕頭，怕人家說(shuō)，瞧，這就是中國人枕過(guò)的枕頭?！?
為我們駕車(chē)的是一個(gè)德國人，名叫“海瑞”。海瑞表情嚴肅、做事刻板，我們都不太喜歡他，連導游都跟他處得不甚愉快。
海瑞顯然察覺(jué)出了自己的不受歡迎，途中休息的時(shí)候，便總是一個(gè)人躲得遠遠的，獨自抽煙。
相處了整整一周，就要分手了，大家禮節性地跟海瑞拉拉手，說(shuō)聲“拜拜”就算告別了，唯有王先生鄭重地握住海瑞的手，咕嚕了一串我們誰(shuí)也沒(méi)聽(tīng)懂的話(huà)。
海瑞聽(tīng)了，居然咧開(kāi)嘴傻呵呵笑個(gè)沒(méi)完。
事后我們問(wèn)王先生說(shuō)了什么，導游搶著(zhù)說(shuō)：“王兄兩天前就跟我學(xué)這兩句德語(yǔ)，現在終于用上了?！?
這兩句德語(yǔ)翻譯成中文就是：你的駕駛技術(shù)十分高超，愿平安永遠與你相伴！
2
還記得我曾經(jīng)看過(guò)這樣一個(gè)故事。
一位小學(xué)特級教師應邀到外地講課。大禮堂里坐著(zhù)上千名聽(tīng)課者。學(xué)生是臨時(shí)從附近學(xué)校里“借”來(lái)的，孩子們既興奮又緊張。
要讀課文了，他們齊刷刷地舉起了小手。
老師隨意點(diǎn)了一個(gè)胖胖的男孩，這個(gè)孩子一開(kāi)口就把句子念錯了。老師柔聲提醒他看清楚再念，他居然結巴起來(lái)。
鄰座的一個(gè)男生忍不住笑了，舉手想替這個(gè)同學(xué)讀，但老師沒(méi)有應允。
老師耐心地鼓勵胖男孩重新來(lái)過(guò)，胖男孩的額頭滲出了汗水，總算把那個(gè)句子念順當了。
老師示意他坐下，然后，走到那個(gè)發(fā)笑的孩子身邊，問(wèn)他：“你想評價(jià)一下他的閱讀嗎？”
那個(gè)男孩站起來(lái)，伶牙利齒地說(shuō)：“他急得出了滿(mǎn)頭大汗，才把一個(gè)句子念好了?！?
老師說(shuō)：“應該說(shuō)，他為了念好一個(gè)句子，急得出了滿(mǎn)頭大汗——請你帶個(gè)頭，我們一起用掌聲鼓勵他一下，好嗎？”
在我看來(lái)，這位老師給了弱者尊嚴，給了強者仁愛(ài)，更給了所有孩子看世界的眼睛。
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